Industri esukan tidak kekurangan cita-cita atau idea. Namun, industri ini sering kekurangan kaedah bersama untuk mentakrifkan masalah, membandingkan pilihan yang munasabah dan komited terhadap sesuatu tindakan.
Esukan tahu bertindak pantas. Namun, itu tidak semestinya bermakna kita tahu ke arah mana hendak bergerak. Apabila jumlah penonton merosot, jawapan segera mungkin format siaran baharu. Apabila pasukan kehilangan penaja, jawapannya mungkin mengambil seorang lagi pegawai komersial. Apabila kejohanan sukar menjual tiket, jawapannya mungkin lebih ramai pempengaruh, lebih banyak pengiklanan atau venue yang berbeza. Sesetengah tindak balas ini mungkin tepat. Masalahnya, industri sering bergerak daripada gejala yang kelihatan kepada penyelesaian yang sudah digemari tanpa meluangkan masa secukupnya untuk mentakrifkan perkara yang sebenarnya tidak kena. Di sinilah pendekatan 1-3-1 boleh membantu. Kerangkanya mudah:
- Satu masalah
- Tiga penyelesaian yang mungkin
- Satu cadangan
Kerangka ini lazimnya digunakan untuk menggalakkan pekerja mengemukakan penyelesaian, bukan sekadar menyerahkan masalah kepada pihak atasan. Namun, nilainya melangkaui pengurusan dalaman. Jika digunakan dengan betul, ia boleh memperbaik cara pasukan esukan, penerbit permainan, pengendali kejohanan, penaja dan badan pentadbir membuat keputusan strategik. Kerangka ini tidak akan menyelesaikan masalah industri dengan sendirinya. Sebaliknya, ia boleh menjadikan andaian, pilihan lain dan pertukaran kepentingan di sebalik sesuatu keputusan lebih jelas.
“Satu” yang paling sukar ialah masalahnya
Langkah pertama kedengaran mudah: kenal pasti satu masalah. Dalam esukan, ini mungkin bahagian yang paling sukar. Industri ini bukan satu organisasi dengan seorang pemilik, satu belanjawan atau satu takrif kejayaan. Penerbit mungkin melihat esukan sebagai alat pemasaran dan penglibatan pemain. Pasukan profesional memerlukan perniagaan kompetitif yang mampan. Pengendali kejohanan memerlukan acara yang mampu menampung kos. Penaja mahukan hasil komersial yang boleh diukur, manakala pemain memerlukan kerjaya yang stabil dan peluang pertandingan yang bermakna. Oleh itu, setiap pihak berkepentingan mungkin melihat situasi yang sama sebagai masalah yang berbeza.
Bayangkan sebuah liga yang jumlah penontonnya semakin menurun. Penerbit mungkin berpendapat permainan itu memerlukan kandungan baharu. Pasukan mungkin berhujah bahawa format pertandingan melemahkan kesetiaan peminat. Penyiar mungkin menyalahkan jadual atau pengedaran. Penaja mungkin berkata penonton masih ada, tetapi belum cukup difahami. Peminat pula mungkin merasakan pertandingan itu sudah tidak memberi mereka sebab untuk terus mengambil peduli. Jika setiap pihak mentakrifkan masalah secara berbeza, penyelesaian mereka sememangnya akan bergerak ke arah yang berlainan. Maka, sumbangan pertama 1-3-1 bukanlah menjana idea. Sumbangannya ialah mendisiplinkan semua pihak supaya bersetuju tentang masalah khusus yang sepatutnya diselesaikan oleh idea tersebut.
Mentakrifkan masalah pada peringkat industri
Tiada satu pernyataan pun yang dapat mewakili setiap permainan, rantau dan ekosistem pertandingan. Namun begitu, satu isu menghubungkan banyak tekanan yang dihadapi industri sekarang:
Esukan telah membuktikan bahawa ia mampu menarik perhatian, tetapi belum secara konsisten menukarkan dan mengagihkan perhatian itu menjadi nilai ekonomi yang berkekalan.
Pernyataan ini lebih berguna daripada mengatakan bahawa esukan mempunyai “masalah keuntungan”. Industri ini masih menghasilkan komuniti yang bersemangat, acara besar, naratif pertandingan dan pemain yang dikenali di seluruh dunia. Produk asasnya bukan sekadar gagal menarik minat. Persoalan yang lebih sukar ialah bagaimana minat itu menjadi hasil berulang dan bagaimana nilai yang terhasil dikongsi antara penerbit, pasukan, pengendali acara, pemain, pencipta kandungan dan komuniti yang menghasilkannya. Perkembangan industri terkini menunjukkan pelbagai usaha untuk merapatkan jurang ini.
Keputusan LCK untuk membawa satu pertandingan rasmi ke luar Korea Selatan bukan sekadar usaha mengembangkan pasaran antarabangsa. Ia juga percubaan menukarkan khalayak dalam talian yang sedia ada kepada jualan tiket, permintaan barangan dagangan dan peluang penajaan serantau; huraian tentang keputusan tersebut melihat aspek itu. Di Indonesia, organisasi seperti RRQ telah melangkaui penajaan pasukan secara konvensional dengan membangunkan perkhidmatan digital, pengurusan bakat, aktiviti komuniti dan venue fizikal. Pasukan bukan lagi dianggap sebagai keseluruhan perniagaan. Sebaliknya, ia menjadi pusat kepada hubungan yang lebih luas dengan khalayaknya. Contoh-contoh ini membawa kepada persoalan asas yang sama: bagaimana esukan boleh menukarkan kerelevanan budaya dan perhatian komuniti kepada nilai yang berkekalan melebihi satu kejohanan, seorang penaja atau satu musim pertandingan yang berjaya? Setelah masalah itu ditakrifkan, industri boleh meneliti tiga pilihan yang luas.
Tiga pilihan strategik untuk esukan: mengoptimumkan model sedia ada, menyatukan operasi atau membina sekitar nilai komuniti
Pilihan satu: Mengoptimumkan model komersial sedia ada
Pilihan pertama ialah memperbaik perkara yang sudah dilakukan oleh esukan. Pasukan boleh memberikan data khalayak yang lebih baik, ukuran kempen yang lebih jelas dan kandungan yang lebih bernilai kepada penaja. Pengendali kejohanan boleh memperbaik jualan tiket, siaran, layanan tetamu dan kecekapan acara. Liga boleh membangunkan pakej penajaan serantau dan produk media yang lebih canggih. Pilihan ini menarik kerana gangguannya paling kecil. Ia berfungsi dalam struktur sedia ada dan boleh menghasilkan keputusan komersial dengan lebih cepat.
Masih banyak ruang untuk penambahbaikan. Esukan kadangkala menjual konsep umum seperti “akses kepada khalayak muda” tanpa menunjukkan secukupnya hasil yang dicapai oleh sesuatu kerjasama. Ukuran yang lebih baik, pengurusan akaun yang lebih kukuh dan pengaktifan yang lebih kreatif boleh menjadikan model sedia ada lebih berkesan. Namun, pengoptimuman ada hadnya. Cadangan penajaan yang lebih baik tidak menghapuskan kebergantungan sesebuah organisasi pada penajaan. Acara yang lebih cekap tidak secara automatik mewujudkan permintaan sepanjang tahun. Pelaporan khalayak yang lebih baik boleh membantu menghalalkan pelaburan komersial, tetapi tidak menjamin bahawa nilai asas akan dikongsi secara mampan di seluruh ekosistem. Pengoptimuman boleh meningkatkan prestasi model semasa tanpa mengubah kelemahan asasnya.
Pilihan dua: Mengecilkan operasi kepada teras yang mampan
Pilihan kedua ialah penyatuan. Ini boleh bermaksud liga yang lebih kecil, acara yang lebih sedikit, organisasi yang lebih ramping, gaji pemain yang lebih berdisiplin, sumber penerbitan bersama atau tumpuan yang lebih sempit pada permainan dan pasaran yang mempunyai permintaan terbukti. Pengecilan sering dianggap sebagai bukti kegagalan. Tanggapan itu tidak semestinya adil. Industri yang berkembang pesat sering perlu membetulkan andaian yang tidak realistik dan menghentikan aktiviti yang tidak menghasilkan nilai yang mencukupi. Ekosistem yang lebih kecil boleh jadi lebih sihat daripada ekosistem besar yang dibina dengan perbelanjaan tidak mampan. Disiplin kewangan boleh melindungi organisasi daripada terus mengejar skala tanpa laluan hasil yang boleh dipercayai.
Risikonya ialah pengecilan boleh menyelesaikan masalah kos sambil melemahkan produk. Kejohanan yang lebih sedikit mungkin mengurangkan kos operasi, tetapi turut mengurangkan cerita untuk diikuti peminat serta peluang pemain untuk berkembang. Pemotongan program komuniti mungkin memperbaik kewangan suku tahun berikutnya tetapi melemahkan khalayak masa hadapan. Pengurangan pelaburan tanpa mengenal pasti perkara yang mewujudkan nilai jangka panjang boleh menukar disiplin menjadi kemerosotan terkawal. Penyatuan mungkin perlu dalam sesetengah bahagian industri, tetapi pengurangan kos sahaja bukan strategi pertumbuhan.
Pilihan tiga: Membina sekitar nilai komuniti
Pilihan ketiga ialah mereka bentuk semula model komersial berdasarkan hubungan antara sesuatu hartanah esukan dengan komunitinya. Ini bukan sekadar bermaksud menjual lebih banyak barangan dagangan. Maksudnya, peminat, pencipta kandungan, pemain amatur, komuniti setempat dan pengguna dalam permainan dianggap sebagai peserta aktif dalam ekosistem, bukannya khalayak yang hanya muncul apabila penaja mahukan pendedahan. Antara komponennya ialah:
- Produk digital dan integrasi esukan dalam permainan
- Program keahlian dan kesetiaan
- Kandungan dan pengedaran yang diterajui pencipta
- Pertandingan akar umbi dan amatur
- Tayangan bersama dan acara peminat setempat
- Kerjasama tiket, layanan tetamu dan pelancongan
- Perdagangan komuniti dan perkhidmatan permainan
- Struktur perkongsian hasil yang menghubungkan penerbit, pasukan dan pemain
Model ini juga boleh mengukuhkan hubungan esukan dengan sesuatu tempat. Laporan PressTheGame tentang pembangunan esukan di wilayah Guangdong menunjukkan bagaimana pertandingan boleh dihubungkan dengan identiti bandar, budaya setempat, pelancongan, restoran, universiti dan infrastruktur awam. Begitu juga, VCT CN melalui model jelajahnya meletakkan pertandingan, penerbitan, bandar tuan rumah, kelab, pemain, ruang komersial dan peminat dalam satu sistem yang diselaraskan. Acara itu tidak dianggap sebagai produk siaran yang terasing. Ia menjadi wadah yang membolehkan pelbagai pihak berkepentingan mencipta nilai bersama. Inilah pilihan yang paling kompleks. Ia memerlukan pelaburan yang sabar, penyelarasan lebih erat dan perbincangan sukar tentang kawalan serta agihan hasil. Jawapannya juga mungkin berbeza mengikut pasaran. Kelebihannya ialah ia menangani masalah struktur, bukan gejalanya sahaja.
Cadangan: Jadikan nilai komuniti sebagai teras perniagaan
Daripada tiga pilihan itu, saya mengesyorkan pilihan ketiga: membina esukan berasaskan nilai komuniti dan hubungan langsung dengan peminat. Ini tidak bermakna menolak penajaan atau mengabaikan disiplin kewangan. Penajaan akan kekal penting dan sesetengah penyatuan mungkin diperlukan. Namun, perkara-perkara ini patut menyokong hala tuju strategik, bukannya menjadi hala tuju itu sendiri.
Model yang mengutamakan komuniti mengemukakan soalan yang berbeza. Daripada bertanya, “Bagaimana kita menjual khalayak ini kepada penaja lain?”, model ini bertanya, “Apakah yang dihargai oleh anggota komuniti ini, dan apakah yang boleh kita bina bersama mereka supaya mereka mahu kembali?” Perubahan ini penting. Penaja lebih cenderung melabur dalam ekosistem yang mempunyai tingkah laku peminat yang dapat dibuktikan, pengedaran yang dipercayai dan pelbagai bentuk penglibatan. Pasukan yang mempunyai hubungan langsung dengan komuniti menawarkan lebih daripada sekadar peletakan logo. Kejohanan yang dihubungkan dengan pelancongan, peruncitan, pencipta kandungan dan budaya setempat boleh menghasilkan nilai yang melangkaui jumlah tontonan siaran. Paling penting, pendekatan ini memberikan ekosistem sebab untuk terus melabur dalam penyokong antara acara besar.
Bagaimana pendekatan 1-3-1 boleh digunakan oleh pihak berkepentingan yang berbeza
Disiplin yang sama boleh diterapkan pada peringkat organisasi. Pasukan yang berdepan hasil tidak stabil boleh mentakrifkan satu masalah, membandingkan pengkhususan penajaan yang lebih mendalam, pengecilan operasi dan pembangunan perniagaan terus kepada peminat, kemudian mengesyorkan satu hala tuju berdasarkan keupayaannya. Pengendali kejohanan yang berdepan kehadiran rendah boleh membandingkan harga tiket lebih murah, strategi venue yang berbeza dan pengalaman festival yang lebih luas, bukannya menganggap lebih banyak pengiklanan pasti menjadi jawapannya. Penerbit yang bimbang tentang saluran bakat kompetitifnya boleh menilai penambahan slot profesional, pertandingan akademi serantau dan infrastruktur akar umbi yang disokong penerbit sebelum membuat komitmen sumber. Penaja yang tidak berpuas hati dengan kerjasama boleh membandingkan pilihan untuk menarik diri, merundingkan semula aset medianya dan membina program komuniti jangka panjang. Dalam setiap kes, kerangka ini memaksa pembuat keputusan melakukan tiga perkara:
- Memisahkan masalah daripada gejalanya.
- Mempertimbangkan pilihan lain yang melibatkan pertukaran kepentingan sebenar.
- Bertanggungjawab atas sesuatu cadangan.
Perkara ini amat penting dalam esukan, apabila keputusan sering digambarkan sebagai tindak balas yang tidak dapat dielakkan terhadap “pasaran”. Pasaran memang mewujudkan tekanan, tetapi manusia masih membuat pilihan tentang cara untuk bertindak balas.
Kerangka ini juga mempunyai batasan
Kaedah 1-3-1 tidak sepatutnya menjadi sandiwara birokrasi. Tiga pilihan yang lemah tidak menghasilkan keputusan yang baik. Jika satu cadangan sudah jelas diutamakan sejak awal dan dua yang lain hanya diwujudkan untuk menjadikannya kelihatan lebih baik, latihan itu telah gagal. Kerangka ini juga tidak patut digunakan untuk melambatkan eskalasi segera. Kebimbangan tentang penetapan perlawanan, gangguan, insiden perlindungan, ancaman keselamatan siber dan kecemasan kebajikan pemain perlu dilaporkan dengan segera. Tiada sesiapa patut berdiam diri hanya kerana mereka belum menyediakan tiga penyelesaian. Pada peringkat industri, kaedah ini juga memerlukan kejelasan tentang kuasa membuat keputusan. Pasukan boleh mengesyorkan perubahan kepada liga, tetapi mungkin tidak mempunyai kuasa untuk melaksanakannya. Pengendali kejohanan boleh mencadangkan model komersial baharu, tetapi penerbit mungkin mengawal hak yang berkaitan. Oleh itu, penyelesaian masalah yang baik memerlukan lebih daripada idea. Ia memerlukan maklumat bersama, pemilikan tanggungjawab yang jelas dan pemahaman tentang pihak yang boleh membuat keputusan akhir.
Keputusan yang lebih baik sebelum cita-cita yang lebih besar
Esukan kerap membincangkan masa depannya dengan bahasa skala: khalayak yang lebih besar, acara yang lebih besar, lebih banyak pelaburan, lebih banyak pasaran dan pengiktirafan arus perdana yang lebih luas. Skala hanya bernilai apabila sistem di bawahnya berfungsi. Kerangka 1-3-1 memberikan ruang berhenti yang berguna antara mengenal pasti cabaran dengan mengumumkan inisiatif seterusnya. Kerangka ini meminta pihak berkepentingan mentakrifkan perkara yang tidak kena, mengakui bahawa terdapat lebih daripada satu tindak balas yang mungkin, dan menjelaskan mengapa hala tuju yang dipilih ialah pilihan yang tepat. Jika diterapkan pada cabaran ekonomi industri, kesimpulannya mudah:
- Satu masalah: Esukan tidak secara konsisten menukarkan dan mengagihkan perhatiannya menjadi nilai ekonomi yang berkekalan.
- Tiga pilihan: Mengoptimumkan model sedia ada, mengecilkan operasi kepada teras yang mampan atau membina semula sekitar nilai komuniti.
- Satu cadangan: Jadikan nilai komuniti dan hubungan langsung dengan peminat sebagai teras perniagaan.
Bahagian paling sukar bukanlah menghasilkan tiga pilihan. Bahagian paling sukar ialah mencapai persetujuan tentang satu masalah yang benar-benar mahu diselesaikan oleh industri.
